Статьи и публикации - Мотивация персонала

Организационная культура: как бороться с опозданиями?

Что делать с «опоздунами»? Для начала, безусловно, нужно изучить контекст ситуации, вне которого невозможно принять правильное решение. Каждая сфера деятельности и каждая рыночная ситуация и каждая организационная культура — уникальны. Поэтому обсудим, как поступать с опозданиями, в ситуациях, когда…

…Когда дисциплина — обязательное условие эффективности

Согласитесь, если офис компании работает с 10:00, секретарь должен быть готов отвечать на звонки в 9:59.
Единственный продавец в магазине должен присутствовать на работе с 9 до 21, как написано на вывеске.
Пилот не может опоздать к своему рейсу.

Как правило, требования такой, обусловленным здравым смыслом, дисциплины легко озвучить и приятно контролировать, ведь они очевидны, рациональны и не вызывают сомнений. Устраиваясь на работу, выполнение которой будет проходить в четких временных границах, будущий сотрудник понимает, что пунктуальность — его базовый Key Performance Indicator.

Поскольку дисциплина в данном случае напрямую связана с качеством товаров и услуг —а значит, с лояльностью клиентов, а значит, с экономической жизнеспособностью компании, — не тратьте время на карикатуры, штрафы и прочий «цирк»: сделав один-два раза поправку на форс-мажор, в третий раз с опаздывающим работником расставайтесь.

Бороться с опозданиями можно и тогда…

…Когда дисциплина — проявление хороших манер

Всем воспитанным людям известно: заставлять себя ждать некрасиво.
Одинаково невежливо опаздывать на встречу с клиентами и на собрание с коллегами, или к врачу, или в салон красоты.

У всех компаний есть свой собственный культурный код: в одних перед вами придержат дверь и улыбнутся, в других — буркнут невнятицу в ответ на «Спасибо, до свидания!». Культурный код можно и нужно менять, действуя сознательно, справедливо полагая, что в обществе более воспитанных людей бывать приятнее.

Приятнее общаться с ними неформально, дружить, узнавать друг друга лучше и больше друг другу доверять, если вы коллеги.

Приятнее приходить к ним за покупками и прислушиваться к их рекламным предложениям, если вы — клиенты. А значит, клиентам и партнерам будет приятнее работать с по-королевски точными вами.

Вежливость окупается, а уважение к чужому времени — проявление вежливости. Поэтому соблюдения договоренностей по времени требовать нужно — и это тоже рациональный, очевидный, резон.

Стоит ли наказывать коллег, не признающих этикета? Скорее всего, штрафы и выговоры бесполезны. Но прямо сообщать о недопустимости опозданий на встречи, безусловно, нужно. А также о том, что неспособность сотрудника принять «культурный код» компании ставит его будущее в ней под большой вопрос. Пунктуальное большинство вам в помощь для перевоспитания меньшинства: когда вежливость становится общепринятой социальной нормой, люди сами стараются ее соблюдать, чтобы «быть хорошими».

Но что делать, когда…?

…Когда дисциплина нужна для того, чтобы люди выполняли работу

Если эффективность ваших сотрудников напрямую не зависит от того, начнут они свой день в 10:00 или 10:30, то зачем же вы этого требуете? 
Возможно, потому, что вы в принципе не удовлетворены качеством и количеством работы, их отношением к делу, не так ли?

Клиентов меньше, чем могло бы быть, продажи падают. Сейлзы, однако, и в ус не дуют: ходят как ни в чем не бывало, говорят о выходных. Коммерческие и прочие задачи компании не выполняются… но какие именно?!

Увы, в компаниях без оцифрованных целей и задач крестовый поход за дисциплиной часто является для руководителя средством сообщить: «Вы работаете плохо!»

Как правило, сотрудники с этим не согласны: сами они считают, что работают «нормально» или даже «хорошо». Но договариваться на уровне оценок неэффективно, нужно ввести четкие, очевидные, признанные обеими сторонами метрики, например, так:

Мы работаем хорошо, если:
— каждый квартал наши продажи растут на икс %;
— текучесть торгового персонала не превышает игрек;
— каждый месяц мы сверяемся с годовым планом задач и видим, что находимся в графике: реализуем с заданной скоростью корпоративные проекты, выстраиваем бизнес-процессы, тестируем новые продукты и так далее.

Обратите внимание, в примере приведены не только экономические показатели, но и показатели заранее запланированной качественной эволюции компании!

В таком случае вести разговор с подчиненными возможно не на уровне «Почему вы опоздали?», а на уровне «Что мы можем сделать для того, чтобы двигаться в соответствии с нашим амбициозным планом?»

Вряд ли его выполнение зависит от плюс-минус тридцати минут, ведь так? Скорее, от знаний, умений и, безусловно, мотивации.

В этом-то и дело: компаниям нужны не «дисциплинированные», а работающие на совесть, «в потоке». И руководителей волнует не столько то, что сотрудники приходят на 15 минут позже, сколько то, что они делают недостаточно. Не отдают себя своей деятельности полностью. Но кто отдает?

Дети, играющие во дворе в большую занимательную игру? Пожалуй. Их не нужно убеждать прийти на нее пораньше — проблема, скорее, как затащить их домой, чтобы накормить и помыть.

Юные «ботаны»-стартаперы, занимающиеся никому не понятными штуками, которые скоро изменят мир? И они тоже. Ребята приходят в свой гараж рано утром, и ими движет не желание избежать штрафа.

Мы не опаздываем в кино, на важную лекцию или на интересную профессиональную конференцию — мы торопимся туда прийти, чтобы получить удовольствие, знания, «фан»!

Каждый из нас хотя бы раз в жизни находился в состоянии «потока», занимаясь любимым делом, и знает: когда тебе надо, ты приходишь достаточно рано, чтобы поработать всласть. Поэтому компаниям следует сосредоточиться не на борьбе с опозданиями, а на поиске людей, которые искренне любят свою профессию, людей, испытывающих глубокую психическую потребность хорошо трудиться, и на том, как сделать их работу в компании комфортной и результативной.

Именно поэтому в мире появляется всё больше компаний, в которых не то что нет штрафов за опоздания, самого понятия опозданий не существует. Такие компании ставят перед собой задачу не точного контроля над рабочим временем, а создания среды, в которой люди захотят быть, оставаться, играть, изобретать и действовать!
Мы восхищаемся их культурой, порой она нас удивляет: один мой знакомый, недавно попавший на работу в американский офис одной мультинациональной компании, комично рассказывает о том, как о начале рабочего дня не удалось выяснить ничего точнее, чем «будет здорово, если ты станешь приходить где-то между восьмью и десятью…»

Он много работает, чтобы делать свою работу хорошо, — она ему нравится. 
Его менеджер озадачен лишь тем, как бы заставить его брать побольше выходных. 
Компания тратит много сил на то, чтобы отбирать по всему миру таких, как мой знакомый, и быть для них привлекательной.

У таких компаний нет проблем с опозданиями. Но ведь случаются ситуации, когда…

…Когда привычка контролировать дисциплину — психологическая потребность руководителя

Ведь так бывает тоже: функция контроля составляет суть идентификации «управленца».
Директор поддерживает строго иерархичное — сверху вниз — устройство мира и знает: его управленческие инструменты – хмурый лоб и командный голос.

Иногда даже не потому, что что-то идет не так. Он просто верит: стоит расслабиться — начнется безделье.

Лишите такого директора атрибутов авторитарного управленческого стиля, заставьте общаться на равных, и он почувствует себя «рохлей», «размазней».
К сожалению, такие руководители часто и не знают другой менеджерской работы, кроме как «отправление функции надзора». Они не занимаются дизайном бизнес-системы, разработкой предпринимательской стратегии, не изучают клиентов и отрасль, не преуспевают в роли коуча для менеджеров среднего звена… Увы, это самый грустный, почти неразрешимый контекст борьбы с борьбой с опозданиями: когда руководитель занят дисциплиной, потому что… ну а чем же еще?

«Менеджмент опозданий» не имеет универсального набора правильных инструментов. Мягкость в одной ситуации превращается в попустительство, которое стоит компаниям упущенной прибыли, клиентов, наносит репутационный ущерб.

Строгость в другой ситуации приводит к скрытому саботажу, утаиванию знаний, мелкой мести — тем более если строгость не обусловлена никакими объективными причинами.
Всё же нет менее производительной организационной культуры, чем культура детского сада, когда порядок обеда, уборки и тихого часа определяют «взрослые», а «дети» им подчиняются.

Что же делать? Анализировать проблемы системы управления в комплексе, включая корпоративную культуру, существо процессов, порядок коммуникаций, квалификацию менеджмента. Только так можно спроектировать организационное решение, эффективное для вашей компании!